Administración II - Tipos de Planeación

En función del tiempo que se considere para alcanzar los objetivos y metas de la planeación existen tres tipos de planeación:

1. Corto plazo
2. Mediano plazo
3. Largo plazo.

En general, se dice que la planeación de corto plazo es a un año, la de mediano plazo es a dos o tres años y la de largo plazo es a cinco a más años.

Sin embargo, es necesario advertir que dependiendo del tipo de organización un año puede ser un corto plazo, mientras que para otra organización, un año puede ser un mediano plazo, o bien cinco años puede ser un corto plazo para una organización pero para otra puede ser un mediano plazo.

No existe una regla universal para determinar los distintos plazos, por lo que cada organización está obligada a cuantificar la duración de un periodo corto, mediano y largo, de acuerdo con el tiempo que tardan los fenómenos de interés de la organización en observar cambios significativos.

En función que quien realiza la planeación existen tres tipos:

Planeación Estratégica

1. La planeación estratégica es responsabilidad del nivel directivo más alto de la organización.

2. Requiere establecer objetivos y metas claros con el fin de lograrlos durante periodos específicos de tiempo. Los objetivos y metas deben ser desarrollados en el contexto del futuro estado deseado y ser realistas, medibles y alcanzables.

3. Es de largo plazo.

4. Centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la organización y su supervivencia durante muchos años.

Planeación Táctica

1. La planeación táctica se lleva a cabo en las diferentes áreas que dependen del nivel directivo.

2. La planeación táctica parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de la organización.

3. Debe concentrarse en lo que debe hacerse en el mediano plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo.

4. Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia. 

Planeación Operativa

1. La planeación operativa consiste de actividades muy detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la organización, por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano.

2. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas.

3. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de nivel medio de la organización.

4. La planificación operativa convierte los conceptos generales del plan táctico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo.

5. Eficiente y efectiva en costos en la solución de problemas y consecución de los objetivos establecidos.

La Misión y Visión de una Organización

1. La necesidad de crear una visión del futuro es central al concepto de planeación estratégica. Al crear la visión del futuro no se debe pensar en los productos y servicios a ser suministrados sino en las necesidades a satisfacer por la organización.

2. Para definir la visión de la organización es conveniente utilizar la imaginación, pues los grandes cambios históricos han comenzado con un sueño. La visión ayuda a ver el futuro de una manera más clara.

Administración II - Organización Matricial

Es la organización donde el administrador de proyectos comparte funciones y compromisos con otros administradores para la asignación de obligaciones y prioridades.

Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.

La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.

A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz.

Los empleados en el diseño matricial  tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.

Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

Una organización matricial combina algunas características de los diseños de organización funcional y por producto para mejorar la capacidad de procesamiento de información de gerentes y empleados. Los gerentes funcionales y los gerentes de productos reportan a un gerente matricial. La labor de éste consiste en coordinar las actividades de los gerentes funcionales y de producto, quien consolida e integra sus actividades.

Proceso de integración. Un diseño matricial integra las actividades y mantiene bajos los cestos, pues elimina la duplicidad de actividades funcionales clave de cada línea de productos. La responsabilidad del gerente funcional es identificar los recursos necesarios para realizar una labor, y la del gerente de producto, es reconocer qué productos puede elaborar la organización para satisfacer las necesidades de los clientes. 

El trabajo del gerente matricial es lograr un equilibrio general, para lo cual coordina las actividades funcionales y de producto de la organización y se asegura de que la entrega del producto se dé a tiempo y dentro del presupuesto.

Origen

El origen de estas organizaciones matriciales, está ligado a las organizaciones de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la formación de equipos con integrantes de varias áreas de la organización para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

Ventajas

Se trata de un modelo con el que se permite aumentar enormemente la productividad de las empresas, debido a esta especialización del trabajo. Se crean equipos especializados en cada una de sus áreas. Y es que en la estructura matricial, las personas pueden trabajar de manera flexible en diferentes proyectos o productos. Las áreas funcionales mantienen un conjunto de empleados con talento para cumplir con los requisitos de los proyectos.

Otra de las ventajas que supone implantar una organización matricial en nuestra empresa, es la creación de equipos multidisciplinares. Mientras que en las estructuras meramente funcionales o departamentales, las personas a penas se comunican con otras áreas, en la matricial todos los empleados están constantemente relacionados entre sí, con una unidad de trabajo que les une: el proyecto.

Permite reunir varios expertos en un equipo.
Mayor flexibilidad de la organización.
Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
Los miembros tienden a motivarse mas.
Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes de las organizaciones que protegen.

Desventajas

Existe el riesgo de que se generen luchas de poder que pongan en peligro al proyecto.
Los supervisores deben encontrar el equilibrio de intereses, con el fin de tomar decisiones verdaderamente satisfactorias para el proyecto.
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto.
Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes.

Diseño

Cada forma de diseño organizacional tiene su propio conjunto de ventajas y desventajas. Si se adopta la estructura funcional, los proyectos se atrasan; si se elige la organización de proyecto, las tecnologías son menos desarrolladas.

El diseño matricial intenta lograr los beneficios de ambas.

Al diseñar este tipo de organización matricial, uno se enfrenta al problema de elegir agrupar actividades que se refieren a un producto común, cliente común, área geográfica común, funciones comerciales comunes (comercialización, ingeniería, etc.) o procesos comunes cada uno tiene beneficios y costos.

La estructura funcional facilita la adquisición de insumos especializados (contratación de especialistas específicos, y reunión de recursos y tiempos especializados). Ofrece además una carrera a los trabajadores; así la organización puede contratar, utilizar y retener especialistas.

Las capacidades de este tipo de organización son necesarias para que siga desarrollando productos altamente tecnológicos. Sin embargo, las tareas que la organización debe desempeñar requieren diversas cantidades de recursos especializados aplicados en secuencias variables. Se crea el problema de que, para que se puedan completar simultáneamente todas las tareas a tiempo, requiere gran cantidades de información y de tiempo.

La forma de producto o proyecto tiene el conjunto de beneficios exactamente opuesto.

Facilita la coordinación entre las especialidades para lograr la terminación a tiempo y par ceñirse a las metas presupuestarias.

Pero si se tiene dos proyectos y cada uno requiere, por ejemplo, de un ingeniero electrónico de media jornada y de un ingeniero electromecánico de media jornada, la organización de proyecto debe o contratar dos ingenieros eléctricos y reducir la especialización, o contratar a cuatro ingenieros (2 electrónicos Y 2 electromecánicos) e incurrir a duplicación de costos.

En los '60, en plena carrera espacial, las firmas aeroespaciales se enfrentaban a una situación que tanto el desempeño técnico como la coordinación eran importantes: el resultado fue el diseño matricial.

Administración II - Organización Transnacional

Las empresas transnacionales o multinacionales son grandes corporaciones creadas y registradas en un país y luego extendidas por el mundo a través de la apertura de filiales o franquicias, cuyo sistema de ingresos, si bien cuenta con los pobladores locales como mano de obra y público consumidor, consiste en retornar los capitales producidos hacia el país de origen.

Son empresas que acumulan o reproducen su capital, en un espacio compuesto por varios países. 
Son las empresas que producen en mas de un país, exportan e importan, por lo que traen como consecuencia el incremento en los flujos de inversión extranjera directa.

Se denomina empresa transnacional a aquella empresa de grandes dimensiones, dedicada a la producción de bienes o servicios, que posee filiales en otros países diferentes al originario (casa matriz) y con ello logran expandir su influencia y gravitación económica a nivel mundial.

Su Origen

Empezó en la Revolución Industrial pero su desarrollo se produjo en el siglo XX, dado que a finales del siglo XIX se crearon los primeros oligopolios en sectores.

Después de la segunda guerra Mundial de USA las empresas se volvieron organizaciones capaces de controlar la economía, la tecnología y los capitales 

Características

Permiten adherirse a un producto mundial, a través de su poder económico- político- mundial.
Al país que los recibe, proporciona tecnología de punta y excelencia científica que exportan desde sus casas matrices.
Esta claro que los países que no tiene empresas transnacionales, tampoco necesita tecnología ni ciencia avanzada.

La principal función, es la realización de actividades económicas de diversos países y la comunidad de recursos, así como la elaboración común y aplicación de una estrategia unificada.
En la manufactura buscan países que brinden garantías en calidad de fabricación y precio. 

Objetivos

El objetivo principal de toda transnacional es la rentabilidad. Puede crear un ámbito de protección y promoción de los derechos humanos individuales. 

Están determinadas por un objetivo que es la obtención del máximo de beneficios en el mínimo de tiempo. 

Ejemplos

Apple. De origen estadounidense, se dedica al ámbito computacional y electrónico, sobre todo a la creación de hardware y accesorios diversos. Es la creadora de los célebres iPod, iPad, iPhone y productos Macintosh.

Samsung. Nacida en Corea del Sur, es una de las grandes corporaciones de telefonía, electrónica y tecnologías de la información: teléfonos celulares, televisores, pantallas LED y LCD y chips para computadores.

Volkswagen Group. Esta empresa alemana de vehículos automotores es una de las mayores de su ramo en el mundo, dueña de las marcas Audi, Porsche, Bentley, Bugatti, Lamborghini, SEAT y muchas otras más.

Walmart Stores. Corporación estadounidense de minoristas que opera a través de cadenas de gigantescos almacenes de descuento. Es la que mayor porcentaje de empleo privado ofrece en el mundo.

EMPRESAS GLOBALES

El termino "globalización" se refiere a la estrategia de negocio en el que una empresa pone en marcha el mismo producto en distintos países simultáneamente.

Las compañías globales son aquellas sociedades que tienen sus operaciones o realizan sus negocios con un enfoque global, es decir, conciben el mundo entero como un solo mercado.

Características

Efectúa sus operaciones con todos los países.
Concibe el mundo como un solo mercado.
Adquieren nuevos activos y no solo insumos básicos para su producción.
Tienen condiciones optimas para penetrar en el mercado.
Poseen la capacidad de competir tanto en actividades como en productos.

Razones Fundamentales

Las empresas toman la decisión de convertirse en multinacionales o globales, basándose en algunos factores. Uno de ellos consiste en el concepto denominado "economías de escala".

Este término se refiere a la reducción de costos debido al incremento de las instalaciones de producción. 
A veces, el costo no se reduce por más que se amplíen las instalaciones de producción, por lo que resulta menos costoso desarrollar fábricas por separado en diferentes países.
Además, algunas industrias requieren productos diferenciados para países específicos.

Administración II - Organización por Comités

El comité es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decir o ejecutar en común y en forma coordinada algún acto o función. Reciben gran variedad de dominaciones por ejemplo: comités, juntas, consejos, comisiones grupos de trabajo entre otros.

Funciones de los Comités

Contar con un grupo que ayude a la deliberación que conduce a llegar a una decisión.

Limitar la autoridad.

Representar los intereses de los diversos grupos de una organización.

Coordinar mejor planes y políticas.

Transmitir información.

Motivar a los funcionarios  a la mayor participación en las tareas administrativas.

Observar, estudiar problemas y dar recomendaciones.

Tipos de Comités

Comités Directivos: Son los que representan a los accionistas de una empresa para estudiar y resolver los asuntos de la misma de acuerdo con sus estatutos.

Comités Ejecutivos: Son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleven acabo alguna función.

Comités de vigilancia: Son los que verifican o inspeccionan las labores de los funcionarios o empleados de una empresa.

Consultivo: Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Características de la Organización por Comités

Los comités tienen personal que pertenece a varios y diferentes órganos.

Los comités tienen participantes que pertenecen a varios y diferentes niveles jerárquicos.

Los comités pueden asumir diferentes formas o tipos.

Los comités funcionan provisional durante ciertos días o determinadas horas.

Ejemplos

Fines de la Organización por Comités

a) Contar con un grupo que ayude a la deliberación que conduce a llegar a una decisión.

b) Limitar la autoridad.

c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institución.

d) Coordinar mejor planes y políticas.

e) Transmitir información.

f) Consolidar la autoridad.

g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor partici­pación en las tareas administrativas, etc.

Ventajas

A) Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.

B) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo

aquella sobre una sola persona.

C) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

D) Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas

A) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

B) Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.

C) En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Administración II - Organización Formal e Informal

ORGANIZACIÓN FORMAL

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

Características

Estructura creada deliberadamente.
Orientada al empleo.
División del trabajo y departamentalización.
Autoridad formal.
Delegación.
Coordinación.
Basada en principios de la teoría clásica organizacional.

Beneficios

Define claramente los objetivos de la organización y relaciones de responsabilidad y autoridad entre los miembros de la organización.

Resulta en la utilización óptima de los recursos organizacionales.

Hay una clara división entre el trabajo y las relaciones interpersonales.

La jerarquía organizacional evita la superposición de actividades entre dos individuos de dos departamentos diferentes.

Los avances en el plan de carrera y las promociones internas están claramente definidas en una estructura formal de organización.

La tasa de rotación del personal y de ausentismo es reducida por la claridad de objetivos, políticas, estrategias.

Limitaciones

Pérdida de iniciativa de la gente.
Necesidades sociales insatisfechas.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

Comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.

Características

Posee una estructura que no ha sido planificada.

Cumplimiento de las necesidades sociales.

No existe una estructura formal.

Líderes informales.

Se trata de grupos pequeños de individuos que se forman de manera informal.

Todos los miembros son iguales en jerarquía y autoridad.

El comportamientos de sus miembros está dirigido por creencias y valores de grupo.

La comunicación se transmite a través de canales informales.

No hay reglas o regulaciones

Beneficios

Promueve valores sociales y culturales.

Alivio para el top management.

Satisfacción y seguridad entre la población interna.

Comunicación. Hay feedbacks rápidos y fluidos hacia los managers.

Mejores relaciones interpersonales.

Se resuelven temas relacionados con el trabajo.

Se ejerce el auto-control.

Limitaciones

Conformidad.

Conflicto de roles.

Resistencia al cambio.

Incremento del rumor y radiopasillo.

Actitud de los líderes

Administración II - Organización Tipo Holding

El holding nos quiere decir que es una forma de organización o agrupación de empresas en la que una compañía adquiere todas o la mayor parte de las acciones de otra empresa con el único fin de poseer el control total sobre la otra empresa.

Existen holdings que se crean a través de los bancos y otros entidades financieras, holding que parten del patrimonio de una familia y también holdings conformados por empresas estatales.

Los holdings son considerados como una forma de integración y colaboración empresarial, similar a lo que en México conocemos como Grupo empresarial o Grupo económico.

Ventajas

—El holding empresarial posee distintas ventajas sobre la gestión de una empresa, al implantar métodos y sistemas centralizados, evitando decisiones arbitrarias y sin control.
—Permite optimizar la gestión de los gastos originados entre las sociedades pertenecientes al grupo.
—Mejora de la contabilidad y los índices de rendimiento, proporcionando mejor imagen al grupo empresarial frente a una competencia desorganizada.
—Disminución del riesgo económico procedente de las diferentes actividades mercantiles realizadas. Con esta estrategia, los holdings ayudan a que las empresas cuenten con una estabilidad en sus actividades sin abandonar su objetivo principal por motivos financieros.
—De ocurrir pérdidas hay una compensación para los grupos adscritos afectados.

Desventajas

—Poca optimización de los recursos.
—Ineficiencia en los flujos de información.
—Gestión del conocimiento deficiente.
—Rivalidad interna.
—En algunos casos pérdida de la identidad corporativa.
—Dificultades para implantar una cultura organizativa común.
—Limitaciones para las participaciones de distintas organizaciones.
—Pérdida de sinceridad al momento de atender ciertos clientes.

Administración II - Organización Staff

La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea.

Funciones

Las principales funciones del staff son:
• Servicios.
• Consultoría y asesoría.
• Seguimiento.
• Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.

Ventajas

a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas

a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Administración II - Organización Lineo-Funcional

Es una combinación de organización Lineal y Funcional.
Lineal: La responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial.
Funcional: La especialización de cada actividad en una función, es mas aplicable en las empresas.

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa. La estructura de la organización funcional, divide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades.

Características

Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Línea directa de comunicación: Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralización de las decisiones: Las decisiones se delegan a los órganos cargos especializados.
Énfasis en la especialización: Especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de los mismos.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es mas clara y sencilla.
Útil en pequeñas empresas.
Mayor especialización.
Se obtiene la mas alta eficiencia de las personas.
Disminuye la presión de un solo jefe.
Cada órgano realiza únicamente su actividad especifica.

Desventajas

Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.

Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quién informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades para la orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo de Aplicación

Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.

Ejemplo